企业运营实战案例

（上）

前言 / 1

如何凝聚人心 / 1

一、 己所不欲勿施于人3

1获取员工信任是管理的开始3

（1）人的心理弱点6<...

（上）

前言 / 1

如何凝聚人心 / 1

一、 己所不欲勿施于人3

1获取员工信任是管理的开始3

（1）人的心理弱点6

（2）人心多变9

（3）人心从众 11

（4）信任的基础 14

2管理者与员工的关系16

（1）同舟共济16

（2）合作17

（3）买卖18

（4）凑合维持19

（5）互相对抗19

3建立和谐环境20

（1）保持持续的沟通20

（2）消除负面因素，提高工作满意度27

（3）创造公平、公正、公开的环境30

（4）如何培养对企业的忠诚35

（5）不自欺，不欺人38

二、 欲立己先立人39

1爱兵如子39

（1）舍得分享利益39

（2）管理者不能强迫员工做违法事情43

（3）管理者不能不近人情44

2给员工一个未来46

（1）提供职业前途46

（2）职业培训49

3合理用人53

（1）公开聘用54

（2）合理配置58

（3）公正评估61

（4）合理报酬61

4树典型62

（1）宣达一种价值观63

（2）建立团队66

（3）争取人心68

（4）最重要的典型其实是管理者自己70

附：作为管理者时，我的个人行为准则84

三、菩萨心肠，霹雳手段85

1如何塑造员工的服从性和纪律性86

（1）岗位控制87

（2）流程控制89

（3）建立服从性和纪律性，要激励员工积极性90

2如何惩罚人97

（1）如何惩戒谈话98

（2）如何进行炒鱿鱼谈话100

3如何处理冲突101

（1）冲突类型、冲突过程和冲突后果102

（2）冲突产生的原因104

（3）解决冲突的方法105

四、描绘一个美好的前景109

1做得比对手好109

（1）降低成本112

（2）降低库存112

（3）减少应收账款113

（4）平衡成本与质量113

（5）改善瓶颈114

（6）改善产品结构和产品配置114

2积极面对危机115

（1）危机征兆115

（2）面对危机何如摆脱116

（3）组织重组的障碍121

附：大国企病状123

3建立进取的企业文化129

（1）核心领导130

（2）群众路线131

（3）统一战线133

（4）执行有效133五、小结136

附：《洪范》原文142

什么是企业运营149

一、专业化分工152

1专业化分工跟所采用的工艺流程相关152

2专业化分工跟所采用的管理模式相关153

3专业化分工与生产规模相关154

4专业化分工知易行难155

（1）乱抄组织图156

（2）部门有名无实156

（3）不懂得分权和授权156

（4）部门设置不合理157

二、流程管理157

1主要流程158

2流程是部门或专业协同的纪律和工作方法158

3流程一定要包括授权和分权159

4流程必须包括互相制约和监督160

5流程的另一个作用是强制各专业之间进行信息沟通162

6流程也是打破各自为政、山头林立、推诿扯皮的主要工具163

7流程还能固化经验，沉淀企业知识164

8流程还能防止某些特殊背景的特殊人物乱搞164

9流程管理的核心是强大的计划部门165

三、企业就是个有结构的流程运营平台166四、小结167

什么是过程管理170

一、为什么必须对运营过程进行管理173

二、管理者需要发现、预防和解决的普遍问题175

1责权不清176

2管理基础太差176

3各级管理者缺乏基本管理技能178

4工作流程有问题178

三、目标管理简介和评价180

1目标管理简介180

2目标管理要解决的问题181

3目标管理要点182

（1）首要的工作是制定目标182

（2）目标设定模板183

（3）目标管理经常使用的指标群184

（4）目标管理的步骤184

4目标管理使用的前提186

5目标管理缺点187

（1）目标管理实施的最大障碍是目标制定非常困难187

（2）目标管理对管理者的管理能力和道德水平要求非常高188

（3）目标管理执行中碰到问题是目标调整很困难188

（4）目标管理基于Y理论的对人性的假设不一定对189

（5）目标管理会大幅度增加管理成本189

（6）没有包括在目标群里的工作肯定被忽视189

（7）员工一定以邻为壑189

（8）下级目标与上级目标往往脱节190

6目标管理要想成功需要的条件190

7国内企业推行目标管理有4个特点191

8目标管理的贡献：一些优点为系统管理所继承192

补充阅读：爱立信GSM手机的失败193

补充阅读：摩托罗拉铱星项目的失败195

四、过程管理简介和评价198

1过程与流程定义200

2过程管理的要点204

（1）过程管理是聪明人使笨力气的典范204

（2）过程管理的模型204

（3）过程管理体系建立的基本步骤206

（4）过程管理运行的步骤207

3过程管理的基本原则210

4过程设计原则211

（1）简单而不简陋211

（2）优化是必须的212

（3）信息的逻辑结构是关键212

（4）信息传输和加工效率是最关键指标212

（5）控制系统设计213

5过程管理特点213

6过程管理的缺点215

五、PDCA循环简介216

1简介217

2PDCA循环的步骤217

3PDCA循环的特点218

4PDCA如何发现问题219

（1）分析症状219

（2）分析影响因素219

（3）分析主要因素220

（4）开方下药220

5PDCA循环实施的前提条件221

附：一个典型的PDCA循环报告格式222

补充阅读：海尔管理模式223

六、小结235

计划是管理的基础238

一、计划的格式243

1目标和目的243

2必要性243

3是否可行243

4如何干244

5人员分工244

6预算244

7时间表244

8计划成果244

二、计划的可行性计算要点246

1主要顾客群246

2市场容量及增长潜力246

3盈利模式的增值潜力246

4资源约束246

5合作者246

6对手246

7风险246

8财务收益预计246

三、 计划执行框架246

四、计划执行的控制248

1事前控制248

2过程控制248

（1）生产系统控制点249

（2）研发控制点249

（3）财务控制点249

（4）采购控制点250

（5）销售控制点250

3事后控制250

五、计划执行常见问题及原因251

1产不出251

（1）生产产能上不去251

（2）成本失控251

（3）产品质量失控251

2卖不掉251

（1）产品价格、质量和品种规格组合没有竞争力251

（2）分销网络无效或分销系统太小251

（3）销售折扣、返点、优惠不清晰或力度不够251

（4）售后服务混乱252

3收不回252

（1）现金流量失控252

（2）结算混乱252

（3）坏账快速增加252

4撑不住252

（1）人浮于事，混日子，磨洋工252

（2）内部人心不稳，随时准备散伙252

（3）总是在犯错，结果人心涣散，失败悲观253

5解决办法253

补充阅读：计划的核心组件——全面预算253

补充阅读：预测267

补充阅读：绩效控制291

补充阅读：制造业（轮胎生产）生产计划制定和执行309

补充阅读：自动计划排程系统394

（下）

过程管理实例 / 1

Part1战略计划的过程管理 / 1

一、机会判断1

1政策机会判断2

2市场机会判断5

3行业机会判断5

4控制制造业的机会判断6

5主要对手动向判断7

6主要合作者意图判断8

二、长期目标9

三、战略任务9

1任务清单9

附：兼并收购原则11

2集团下一步展开方向设想15

3今后的管理的要点15

4今后业务展开要点16

5计划展开步骤17

四、五年计划17

1五年计划目标17

2实现目标路径19

3目标分解20

五、五年计划执行要点20

1原则20

2五年工作重点20

3工作步骤24

六、战略计划的执行、检查和改进28

附：组织重组计划要点31

Part2年度计划过程管理 / 35

一、年度计划格式35

1年度目标确定及任务分解清单35

2确定怎么干36

3必要条件准备36

4计划执行控制工作准备36

5协调沟通会商制度36

6改进制度36

7部门计划制订要点37

8年度计划执行监控要点37

（1）流程巡视37

（2）员工调查37

（3）后台调查38

（4）基本数据分析38

附：财务部在计划执行中检核的几个关键控制点39

二、一个连锁零售业企业的年度计划45

1管理基础工作47

2运营支撑体系管理工作48

附：储备店长培训内容目录49

附：普通员工培训清单51

3运营管理工作51

4监督管理工作52

三、具体例子——集团组织重组第一年计划57

1组织重组第一年的目标57

2组织结构重组方案57

集团组织结构示意图58

3集团部门责任描述59

附：经营管理委员会职能60

附：PDCA循环要点65

附：责任追究制度实施程序67

附：集团财务管理要点70

附：集团内部授信额度管理要点71

附：工作报告制度77

附：会议制度78

附：文件处理程序79

附：业务开发部的岗位职责80

附：业务开发部工作程序83

附：兼并收购工作流程图88

附：集团和下属子公司之间的权利和义务89

附：主要流程结构示意图92

附：流程中的主要模块描述94

采购模块示意图95

配送模块示意图97

销售模块（营运）示意图98

服务模块示意图99

决策模块示意图100

执行模块示意图102

监控模块示意图103

资源筹集模块示意图105

资源配置模块示意图106

4执行109

附：集团组建步骤111

附：管理文件体系解释114

5检核136

附：200X年经营委员会述职报告136

Part3月度计划过程管理 / 148

一、计划149

1集团给工程部和运营部下达的某某市场改造工作清单149

2集团下达的关门、装修改造和招商3项重点工作的关键节点150

附：大卖场运营公司工作清单151

附：工程部工作清单152

附：运营部工作清单153

附：某某市场装修改造计划155

附：集团工程建设管理流程168

附：集团工程监督检查考核办法169

附：装修改造工作清单170

附：集团大卖场开店队工作流程177

附：招商工作清单及计划时间184

附：商品进入大卖场每年主要收费项目清单185

附：形象推广和招商推广工作清单及计划时间187

附：开业前人员培训工作清单及计划时间188

附：财务工作清单189

附：开业庆典工作清单189

附：接管大卖场后需要做的工作清单190

二、计划执行193

1现场巡检193

2工作过程控制196

3作业指导198

附：集团7月－8月工作展开指导书198

附：集团11月－12月工作展开指导意见203

4例会204

5协调会或调度会205

6工作日志205

三、检核和考核206

1检核内容207

附：集团业务检核工作指南208

2关键节点监控212

四、考核213

1考核办法213

2考核内容214

3考核程序216

4奖罚标准217

附：商场装修改造和开店工作考核办法218

Part4周计划过程管理 / 220

一、周计划221

1店长周计划和日工作清单222

附：店长45周工作计划222

附：店长日工作清单224

2运营管理公司总经理周计划和周工作日程225

附：运营公司总经理一周工作计划225

附：运营管理公司总经理一周工作日程227

3集团总裁周计划和周工作日程228

附：总裁第一周工作计划228

附：总裁一周工作日程229

二、周计划执行232

1执行准备232

附：各部门小组长开店准备检核清单233

2执行234

（1）现场巡检234

附：店长每日巡检清单235

附：生鲜部经理每日巡检清单240

附：集团运营部不定期随机大巡检大卖场工作清单242

附：2万平米大卖场人员配置清单及运营财务数据基本比率248

（2）例会250

附：集团会议准备清单250

附：集团会议纪要格式251

附：运营公司总经理 PDCA循环报告例子253

附：总裁周PDCA报告253

附：集团周PDCA会议纪要255

附：5月21日经营管理委员会会议纪要273

（3）协调会或调度会281

（4）项目评审会281

附：集团立项报告格式282

附：集团可行性评估报告格式283

（5）日志284

附：集团工作日志格式285

3任务单286

附：集团任务单格式286

三、检核287

1工作进度监督287

附：集团任务执行和督办工作指南287

附：集团督办报告格式294

2专项检核295

3现场检核295

4异常报告296

四、 考核296

五、改进297

小结297

未来企业管理模式和组织模式的猜测301

补充阅读：某能源企业SCM的3个核心模块的工作原理简介310总结331

补充阅读：GE就是这么干的341

补充阅读：川菜八大金刚344后记366参考书368